In unseren Forschungs-Interviews ist uns immer wieder aufgefallen, dass es im freien Gespräch eine sehr uneindeutige Verwendung von Begriffen rund um Kommunikationskultur gibt – auch innerhalb ein und desselben Interviews. Gewechselt wird insbesondere zwischen „Interner Kommunikation“, „Digitaler Kultur“, „Digitaler Kommunikation“ oder nur  „Kommunikation“. Das geschieht im Gespräch beständig anscheinend völlig fließend.

Wie kommt das wohl, haben wir uns gefragt.

Eine einfache Erklärung wäre natürlich, dass es keine eindeutige oder anerkannte oder auch gar keine Definition, und auch kein einheitliches Verständnis, für Digitale Kommunikationskultur in Unternehmen gibt. Wir sind für uns auch nicht fündig geworden und erarbeiten daher eigene begriffliche Grundlagen zum Thema.

Wie könnten wir weiterkommen? Da in unsere Alltags-Sprache viel Intuition einfließt, kann es sein, dass je nach Kontext die aus persönlicher Sicht naheliegendsten Begriffe genutzt oder zugefügt werden. Wann also nutzen die von uns befragten Gestalter und Entscheiderinnen welchen Begriff? Und welche Bedeutung kommt dem genutzten Begriff dann an der jeweiligen Stelle zu?

Das gilt es also zu erfragen – durch die Erläuterungen zu den persönlichen Assoziationen ist es uns dann möglich das subjektive Verständnis zu erfassen und in die Definition der Begrifflichkeiten aufzunehmen.

Ein Gedanke: Dann wäre es schon durch einen Austausch möglich, das eigene Bild um Aspekte zu erweitern, die im subjektiven Verständnis nicht direkt vorkommen, und somit ein gemeinsames Verständnis zu schaffen.

Dem werden wir nachgehen.

An dieser Stelle sei erwähnt, dass wir durch sehr offenen Fragestellungen in unseren Interviews genau diese Vielfalt an subjektiven Eindrücken und Definitionen gewinnen wollen.

Jetzt seid ihr gefragt:

Habt ihr Gedanken, Ideen, Vermutungen, Wissen, Assoziationen zum Begriff „Digitale Kommunikationskultur“? Dann teilt sie bitte mit uns – hier als Kommentar im Blog oder auch gerne als E-Mail an hello@kommunikationsrebellen.de

Eure Kommunikationsrebellen

Ines Oliver Theresa

 

Wir arbeiten seit 4 Wochen agil. Wir arbeiten in Sprints. Wir sind keine Methoden-Freaks.

Warum machen wir das also? Wir wollen effektiv und effizient arbeiten.

 

Unsere Gründe

Wir sind zu dritt, kennen uns schon lange, und können uns eigentlich – auch digital – sehr schnell und unkompliziert austauschen über Dinge, die anstehen und zu erledigen sind. Wir haben jedoch – nach knapp 4 Monaten Zusammenarbeit, die auch aus pandemischen Gründen größtenteils digital organisiert wurde – festgestellt, dass durchaus Unsicherheiten über den Kommunikationskanal (bzw. die Kanäle) der Aufgabendelegation und ihrer Priorisierung herrscht und diese Unsicherheit uns allen unnötigen Stress verursacht.

(Es liegt die Vermutung in der Luft, dass es nicht nur uns so geht. (;o)) Den daraus entstehenden Energieverlust wollten wir dringend minimieren.

 

Unsere Ziele

Klarheit über Zielzustände und Prioritäten erhöhen | Orientierung schaffen | Transparenz erhöhen
Kollektives Verantwortungsbewusstsein stärken | Die Projektziele fest im Blick haben

 

Unsere Lösung

Einführung einer agilen Arbeitsweise mit „Quarterlies“ alle 3 Monate für die Grobplanung, „Sprintplanungen“ alle zwei Wochen zur Erarbeitung konkreter Aufgabenpakete und „Daylies“ alle zwei Tage um Aufgabenstände, Übernahme von Aufgaben, Hinzufügen von kurzfristigen Aufgaben und Probleme zu besprechen:

 

 

Unser Vorgehen im Einzelnen

In den Planungen wird durchgehend mit Coaching-Karten an einer Wand gearbeitet.

Quartalsplanung

Zuerst haben wir unsere Projektziele (Projektlaufzeit bis September 2022) in einer Timeline über die gesamte Laufzeit angeordnet und für die nächsten 5 Monate in konkrete Teilziele heruntergebrochen. Dabei sortieren wir die verschiedenen Handlungsstränge in sogenannte Stories. Für alle Stories gibt es Ziele, die wir in den nächsten 5 Monaten erreichen möchten, um unsere Gesamt-Projektziele erreichen zu können. Wussten wir vorher auch schon, aber wenn es so gebündelt und präzise formuliert an der Wand klebt, schafft es durchaus eine andere Klarheit und vor allem ein gemeinsames Verständnis.

Nun haben wir weiter heruntergebrochen, welche Teilziele sich daraus für  2-Wochen-Sprints ergeben. Diese Schritte werden wir in jeder Quartalsplanung wiederholen.

Sprintplanung

Alle zwei Wochen definieren wir gemeinsam (oder übernehmen aus der Quartalsplanung) die relevanten Ziele für die jeweiligen Stories. Aktuell bearbeiten wir die Stories „Interviews, Veröffentlichungen, Wissensgenerierung, Veranstaltungen“. Dabei konzentrieren wir uns auf den Zielzustand, den wir nach den nächsten 2 Wochen realisiert haben wollen.

Zu den Zielen werden nun die notwendigen Aufgaben gesammelt, die zur Erreichung des Zielzustands dienen. Am Ende stimmen alle ab, ob die gesammelten Punkte in Abgleich mit der Ressourcenverfügbarkeit zu realisieren sind und welche Aufgaben ggf. als „Nice-to-have“-Punkte gekennzeichnet werden. Die physische Anordnung der Stories von rechts nach links auf dem Sprintboard spiegelt außerdem die Priorisierung wider.

 

 

Wir starten die Sprintplanung mit einem kurzen Stimmungsbild: Was war gut, was möchten wir ändern, welche Herausforderungen haben sich ergeben etc. Diese halten wir fest und formulieren Maßnahmen zur Optimierung, die wir beim nächsten Mal auf Wirksamkeit überprüfen.

Dann folgt eine kurze, prägnante Präsentation der Ergebnisse – so live und anfassbar wie möglich. Hierbei geht es nicht um Schein und gut aussehen, sondern um ehrliche Ergebnisse, die man erleben kann und die einen Eindruck der geleisteten Arbeit vermitteln.

Am Ende gibt es eine Dankesrunde, in der wir uns bei den anderen für bestimmte Situationen in den vergangenen zwei Wochen bedanken können.

Daily

Alle zwei Tage besprechen wir am Sprintboard die abgeschlossenen Aufgaben, zu erledigende Aufgaben aus den Stories werden in die „Work-in-Progress“-Ebene verschoben und los geht’s. Das funktioniert auch online recht gut.

(Anmerkung der Redaktion: Wir verfügen über ein physisches und ein digitales Sprintboard, die zu synchronisieren sind. Digital ist aktuell einfach notwendig, da wir ja immer wieder im Homeoffice arbeiten, aber die physische Ausführung ist für die Haptik und das Gefühl für uns unerlässlich, haben wir festgestellt)

 

Erlebte Effekte

Aus Theresas Sicht

Ich muss gerade selbst grinsen, weil es sich teilweise so banal und wenig bahnbrechend anhört. Und trotzdem bin ich jedes Mal (ich durfte die Methode vor über 3 Jahren durch intensive Betreuung eines professionellen Agile Coach kennenlernen) immer wieder fasziniert, was diese einfachen Mittel – wenn man bei der Durchführung auf wenige Details penibel achtet! – mit einem vorher bereits ziemlich reflektierten, effektiven und gut funktionierendem Projektteam anstellen.

Die präzise Formulierung der Zielzustände vermittelt Klarheit, Orientierung im Gesamtkontext und erzeugt eine kollektive Verantwortung zur Erreichung dieser. Ich will nicht verheimlichen, dass es dabei schon mal heiß hergeht und durchaus emotional diskutiert wird, was genau unter dieser Formulierung nun verstanden wird. Das führt aber dazu, dass wir diese Diskussion genau einmal führen und danach jeder genau weiß, was erwartet wird, wenn er diese Aufgabe erledigt. Der Abstimmungsaufwand während der zwei Wochen wird quasi wegrationalisiert, wenn wir in der Sprintplanung sauber arbeiten, weil ja alle Fragen, Unklarheiten, Unstimmigkeiten dort besprochen werden.

Wir haben festgestellt, dass wir viel klarer miteinander umgehen, da wir uns auf der gleichen Wissens- und Annahmebasis bewegen. Super angenehm, weil man nicht im Nachhinein feststellt, dass die 4 Stunden Arbeit für die Tonne waren, weil man etwas anderes darunter verstanden hat. Im Endeffekt schafft man mehr und es gibt weniger Reibungsverluste – was die Zufriedenheit ziemlich positiv beeinflusst.

Durch die Dankesrunde achten wir während der 2 Wochen noch mehr (wir sind schon teilweise echt eklig reflektiert und sensibel für alle Dynamiken, die sich innerhalb von Persönlichkeiten und im Team abspielen) auf Aktionen, die ein explizites Dankeschön verdienen könnten, weshalb die Wertschätzung quasi automatisch steigt. (Ich habe in anderen Projekten schon 60-jährige Männer mit viel Erfahrung, die zudem vorher an der Methode gezweifelt hatten, mit Tränen in den Augen erlebt, weil ihnen zuvor selten so viel Wertschätzung explizit entgegengebracht wurde!)

Und wir reden offener und ehrlicher miteinander. Weil Missverständnisse keine Charakterschwäche darstellen, sondern logische Ergebnisse menschlicher Nicht-Kommunikation sind – und wir mögen keine Missverständnisse.

Die motivationalen Auswirkungen sind auch immer wieder überraschend. Die Vorausplanung der realistisch zu erledigenden Aufgaben schärft den Blick auf die eigene Leistungsfähigkeit und die erledigten Aufgaben werden nicht einfach vernichtet, sondern in einer eigenen „Erledigt“-Ebene gesammelt – was das Bewusstsein auf bereits erzielte Fortschritte stärkt und keineswegs in ein erholendes Zurücklehnen mündet, sondern einen berechtigten Stolz entwickelt und die Motivation, beim nächsten Mal noch etwas mehr zu schaffen. Ich find’s einfach gut.

Aus Olivers Sicht

Ich mag den Begriff „Stories“. Vielleicht liegt es an meinem beruflichen Hintergrund in Vertrieb und Marketing. Geschichten erreichen Menschen meiner Erfahrung nach besser als Listen. Das war wohl schon zu Zeiten der Lagerfeuer so. Mich mit einer Geschichte auseinanderzusetzen, sie zu planen und entwickeln, mich über den Verlauf auszutauschen und mich später wieder daran zu erinnern, entspricht komplett meinem Naturell.

Meine größten Lernerfahrungen kommen aber aus zwei ganz anderen Bereichen:
Die gemeinsame Verantwortung für die Zielerreichung als Team wird für mich am Sprintboard viel klarer: Jeder schaut was als nächstes zu tun ist und kümmert sich – alle fühlen sich verantwortlich und sprechen sich entsprechend ab. Cool!

„Wegschieben ist toll“: Bei allen Dailys und Sprintplanungen werden die erledigten Aufgaben gemeinsam in den „Erledigt“-Bereich verschoben. Das ist für mich immer wieder ein Highlight. Ich freue mich aktiv für mich und das Restteam. Wir haben was geschafft!

Aus Ines‘ Sicht

Meinen Team-Kollegen kann ich mich nur anschließen und beschränke mich daher auf einen für mich besonderen Aspekt und die damit verbundene Erfahrung. Zielorientierte Arbeit befreit und entspannt! Das mag für den ein oder anderen aufgrund von Erfahrungen ein Widerspruch sein, ist aber so.

Was genau meine ich mit befreit und entspannt?

Jeder kennt das bestimmt, man hat 1000 Sachen im Kopf, die man eigentlich noch machen müsste und hier noch eine Idee, da noch eine Kleinigkeit, die zu erledigen ist und schneller als man gucken kann, hat man viel zu viel zu tun und sitzt vor einem Berg an Aufgaben.

Wenn ich jedoch nur die Aufgaben aus diesem Berg bearbeite, die auf meine für den Sprint definierten Zielzustände einwirken, dann fallen automatisch alle anderen Aufgaben weg und belasten mich für diesen Sprint nicht mehr. Das Arbeiten wird einfacher, klarer, viel entspannter und frei von diesem ständigen Gedanken „ich muss aber noch dies und das und …“. Und die erledigten Aufgaben machen auch wunderbar deutlich, was wir alles in 2 Wochen geschafft haben.

Kurz und knapp: Es macht einfach Spaß!

 

Anmerkung zum Schluss

Bei der Erstanwendung einer agilen Arbeitsweise empfehlen wir DRINGEND, professionelle Unterstützung ins Boot zu holen.

Wir führen diese Methode ohne professionelle Betreuung durch – allerdings mit Erfahrung. Wir maßen uns nicht an, zu sagen, wir machen das perfekt. Ich hoffe, mein Agile Coach bekommt keinen Herzinfarkt, wenn er das liest (Tobias, lieben Gruß!). Wir begehen einige Todsünden der reinen Theorie – kompensieren diese jedoch durch Disziplin, Anpassungsfähigkeit, Funktionalität und Humor. Eine iterative Anpassung an unsere Bedürfnisse hilft uns, eine persönliche „Kommunikations-Arbeitsweise“ zu entwickeln.

Wir nutzen diese Arbeitsweise nicht, um sagen zu können „Wir sind voll agil und total hipp!“, sondern weil wir sie als geeignet für unsere Anforderungen, Bedürfnisse, Ziele und unser Mindset erleben.

Bei Fragen und Anmerkungen dazu, please do not hesitate to contact us ?

 

 

 

 

 

 

 

Wir hatten ja versprochen besondere „AHA-Momente“ mit Euch zu teilen, die uns während unserer Forschungs-Interviews begegnet sind. Hier eines, dass uns bereits im ersten Gespräch besonders aufgefallen ist.

 

Die Situation

Die interviewte Person arbeitet als Bereichsleitung in einem Unternehmen mit gut 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einem hohen Anteil an EDV-Nutzung in den Unternehmensabläufen. Die vorhandenen digitalen Kommunikationsmedien für Chat und Videokonferenzen sollten verstärkt genutzt werden. Es gab einen konkreten Rollout-Plan für die knapp 120 betroffenen Personen und der Sinn der Maßnahmen war durchgehend kommuniziert. Irgendwie ging das Projekt aber über Monate nicht weiter. Selbst nach zahlreichen Sitzungen mit den zuständigen Führungspersonen wurden die Medien nicht – oder nicht wie geplant – genutzt.

 

„Ich dachte, die wollen das nicht, weil das neu ist.“

 

Erst nach und nach wuchs eine Erkenntnis: Die betroffenen Teamleiter hatten zwei grundsätzliche Sorgen: Die neuen Strukturen selbst nicht richtig zu verstehen und dann überrollt zu werden und auch, dass sie die Neuerungen nicht korrekt an ihre Teams vermitteln können.

„Das war ein Schlüsselmoment, als ich gemerkt habe, das ist nicht, weil die nicht wollen,
sondern weil die Angst haben.

Das hat Monate gebraucht, bis ich das verstanden habe! Diese große Angst der Teamleiter – dort war ja hauptsächlich die Blockade – das war gar nicht weil sie es prinzipiell nicht wollen, sondern weil sie Angst haben, das nicht zu verstehen und überrollt zu werden bzw. dass sie etwas mitkriegen und es ihren Teams nicht richtig vermitteln können.“

Obwohl also mehrere Personen ähnliche oder gleiche Befürchtungen hatten, wurden die Sorgen nicht ausgesprochen. Das wurde vermutlich dadurch verschärft, dass insbesondere Führungskräfte ungern als persönlich überfordert wirken möchten. In diesem Fall umso ärgerlicher, da ja offensichtlich alle die gleichen Sorgen teilten.

Die nur gefühlte persönliche Überforderung der einzelnen Führungskräfte führte bei unserem Interviewpartner zu einer (wiederum) nur gefühlt erlebten Blockadehaltung. Nur gefühlte persönliche Überforderung der Führungskräfte, weil ja eigentlich alle dieselben Sorge hatten, und gefühlte Blockadehaltung, da ja eigentlich alle wollten, nur jeder für sich Angst hatte. In der Folge konnte sich das Team selbst nicht helfen oder auch helfen lassen. Spannend, oder?

Erst mit der Erkenntnis, warum die Teams den Digitalisierungsprozess nicht unterstützt haben, konnte der Stillstand durch eine angepasste Kommunikation aufgelöst werden.

Schlussfolgerung#1
Auch viel Kommunikation hilft nicht, wenn ein wesentlicher Teil fehlt.

Schlussfolgerung #2:
Gemeinsame Sorgen oder Ängste können nicht gelöst werden, wenn sie niemand aus- oder anspricht.

Hier ein Fundstück aus unserem Alltag.

Komplexität begegnet uns überall – wohl aber nirgends mehr als am Arbeitsplatz. Besonders komplex wird es natürlich, wenn mehrere Personen zusammenarbeiten. Um uns das Leben leichter zu machen, versuchen wir zu standardisieren.

Warum wir das tun? Schlicht gesagt, um Komplexität durch Erfahrung zu reduzieren.

Wenn wir gleiche und damit wiederkehrende Abläufe definieren oder gleiches Material verwenden, reduzieren wir Komplexität, indem wir aus Erfahrung berechtigte Annahmen über den Ausgang von Aktivitäten treffen –  mal mehr und mal weniger zuverlässig natürlich. Das betrifft unsere Selbstorganisation und ist in gemeinschaftlicher Arbeit noch wichtiger, manchmal sogar überlebenswichtig.

Standardisierung führt dann zu weniger Fehlern, schnelleren Abläufen und mehr Sicherheit: Die stete Wiederholung führt zu Lerneffekten und erhöht damit meist das Tempo der Durchführung. Die Abstimmungen unter vielen Personen werden eindeutiger.

Durch bewusstes Abweichen von heute aktuellen, sowie von bereits versuchten und verworfenen Abläufen oder Materialien, können wir optimieren. Weiter kann das gewonnene Erfahrungswissen in Form der definierten Standards mit relativ geringem Aufwand weitergegeben werden – nicht jeder muss alle Versuche für sich selbst oder im Team durchführen.

Soweit so gut. Und was hat das mit Kommunikation zu tun?

 

Die Standards müssen ja kommuniziert werden. Fehlerfrei und eindeutig und verständlich.

Der Mensch am Arbeitsplatz muss kontinuierlich eine Unmenge an Wissen über Standards verarbeiten. Nicht alle müssen zu jeder Zeit zur Verfügung stehen – aber wenn sie benötigt werden, sind sie meist umso wichtiger. Zusätzlich müssen nicht selten innerhalb von Standards Entscheidungen getroffen werden: wenn dies, dann das oder das … Die Dokumentation und Weitergabe selbst wird komplex.

Was also tun?

 

Ansätze bieten heuristische Strategien. Die Heuristik sucht, grob gesagt, bei begrenztem Wissen oder unvollständigen Informationen und wenig Zeit nach wahrscheinlichen Aussagen oder praktikablen Lösungen.

Passt für uns wunderbar: Für die Prozessmodellierung in einer komplexen Umgebung ist eine höchstmögliche Genauigkeit von zentraler Bedeutung: Alle Aspekte des Prozesses selbst, sowie denkbare Übergabepunkte, müssen festgehalten sein. Da die meisten Menschen aber begrenzte Aufnahme- und Wiedergabekapazitäten haben, sind komplexe Prozessbeschreibungen nicht ohne weiteres zielführend. Das wiegt umso schwerer, wenn mehrere Prozesse ineinandergreifen oder schnell aufeinander folgen – Alltag also.

Eine heuristische Strategie versucht nun die Komplexität zu reduzieren, indem Informationen so weggelassen und Entscheidungsabläufe so vereinfacht werden, dass trotzdem mit hoher Wahrscheinlichkeit die „richtigen“ Ergebnisse erzielt werden. Dabei bedient sie sich unterschiedlicher Ansätze des Weglassens und der Nutzung z.B. von unbewusstem Wissen, angeborenen Fähigkeiten usw.

Eine aus unserer Sicht besonders gut zu nutzende heuristische Strategie ist die der „Fast and Frugal Trees“ (Laura Martignon, Vitouch, Takezawa und Forster, 2003): Komplexe Abläufe mit selbstständig zu treffenden Entscheidungen werden in binäre ja/nein-Abfolgen geteilt. Somit muss der Anwendende nicht den gesamten (Teil-)prozess erfassen, ggf. prüfen und befolgen, sondern nur den relevanten Ausschnitt.

Im Beispiel:

 

DARSTELLUNG IM QM-HANDBUCH

 

 

 

 

Fazit: Kommunikation bewusst zu reduzieren ist essenziell. Dabei helfen können heuristische Strategien.

 

Ein schönes Wochenende wünschen,

Die Kommunikationsrebellen

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Gut in das Thema schnuppern können Sie hier:

Vortrag Prof. Gigerenzer: Gefühltes Wissen

Konferenzschrift D. Skroboll: Heuristik

Englische Wikipedia: Fast and Frugal Trees