Manchmal braucht es Prioritäten

In Kundenprojekten, aber auch bei meiner eigenen Arbeit begegnet mir eine besondere Herausforderung immer wieder – ich komme an den Punkt, an dem es einfach „zu viel“ ist und ich Erwartungen und Anforderungen nicht mehr gerecht werden kann.

Ich denke, jeder kennt dieses Gefühl.

Gründe dafür gibt es viele:

  • tatsächlich zu viel
  • zu viele unterschiedliche Themen
  • zu viele Meetings und zu wenig Gelegenheit (Anm.1) Dinge zu bearbeiten

Und dann kommen noch Aspekte wie Urlaub, Krankheit, unvorhergesehene Aufgaben und anderes, was man so nicht geplant hat, dazu.

 

Bei uns war dieses „zu viel“ Mitte März erreicht. Ich kam aus dem Urlaub zurück und mein Team sprach mich zum Glück direkt darauf an.

 

Was haben wir dann gemacht?
Eine Planung im Team – wie es sich für gute Rebellen gehört (;o).

 

  1. Als Erstes haben wir alles zusammengetragen, was uns gerade beschäftigt – und alles, meint wirklich alles – also nicht nur Aspekte, die unser Projekt betreffen. Bei uns im Team beziehen wir – im Rahmen natürlich – auch Dinge aus dem privaten Bereich mit ein. Wer gerade baut, wessen Kinder gerade Home-Schooling haben, usw. hat sicherlich andere Kapazitäten und Leistungszeiten als andere Teammitglieder.
  2. Anschließend haben wir uns an den Zielsetzungen unseres/r Sprintboards entlang überlegt:
    – Was ist wichtig?
    – Was ist dringend?
    – Oder beides? (ja tatsächlich!)
  3. Was dem nicht eindeutig zuzuordnen war, hatte schonmal keine Priorität und wurde sofort von den ToDo-Listen gestrichen.
  4. Bei allem, was jetzt noch übrig war, dem Parkplatz also, haben wir uns nochmals gefragt:
    Müssen wir dies wirklich jetzt gerade tun oder können wir dies auch etwas später erledigen? Was für Auswirkungen hat das Parken. Über unklare Positionen wurde noch im Meeting abgestimmt und anschließend einsortiert – wichtig, dringend, beides, parken –
  5. und dann vor dem Hintergrund der verfügbaren Zeitbudgets verteilt.
  6. Die daraus resultierenden Prioritäten, inklusive der neuen zeitlichen Sortierung, haben wir dann ins CCMI-Team und an andere Betroffene kommuniziert.

 

Das Ergebnis: Eine klare Priorisierung und für jeden im Team wieder die Möglichkeit eigenen und anderen Erwartungen und Anforderungen gerecht zu werden.

 

Nun könnt ihr euch jetzt fragen:
„Warum schreiben die das hier – ist ja nicht gerade die neuste Idee“?

 

Weil es um Kommunikation geht:

 

  1. Ich muss kommunizieren, dass es „zu viel‘ ist.
  2. Ich muss diese Kommunikation hören, wahr- und ernst nehmen.
  3. Ich muss kommunizieren, um Prioritäten abzustimmen.
  4. Ich muss die gesetzten Prioritäten kommunizieren – auch nach „außen“.
  5. Ich muss kontinuierlich abstimmen (kommunizieren), ob die gesetzten Prioritäten so passen oder sich nochmal ändern.
  6. Ich muss kommunizieren, wenn ich aus dem „zu viel“ raus bin und wieder der „Normalfall“ herrscht.

 

Und weil es um Kommunikationskultur geht:

 

  1. Unsere Kommunikationskultur ermöglicht nicht nur das Ansprechen, sondern es ist uns allen klar, dass eine Nicht-Ansprache zu Problemen für das gesamte Team und das Projekt führt.
  2. Unsere Kommunikationskultur lässt in solche einem Moment alle innehalten und konzentriert nach einer gemeinsamen Lösung suchen – und bezieht bei der Suche und Entscheidung alle Player mit ein.
  3. Unsere Kommunikationskultur führt dazu, dass Entscheidungen unmittelbar auch an andere eventuell betroffene Personen, Abteilungen, Stakeholder kommuniziert wird.

 

Und natürlich auch, weil es dieses Projekt betrifft. Denn in den letzten Monaten haben wir unsere Tätigkeiten auf der Basis von Prioritäten deutlich reduziert. Ganz sind wir übrigens bei 6. noch nicht angekommen, aber wir bewegen uns dorthin und werden uns künftig auch wieder regelmäßiger über den Blog melden – der steht gerade irgendwo auf dem Parkplatz.

 

Bleibt gesund und achtet auf eure Prioritäten
Eure Ines

 


(Anm.1) Ihr merkt schon, ich vermeide das Wort „Zeit“. Zeit haben wir alle gleich viel am Tag, in der Woche usw. – die Frage ist jedoch, wie wir damit umgehen und diese nutzen. Versucht also nicht eure Zeit zu managen, sondern euch und stimmt euch mit eurem Team ab.

Einfach mal ein Coffee-Break!

Starten wir mal mit der Frage: Wie sieht der Arbeitsalltag aktuell für viele aus?

Wer kann, arbeitet von zu Hause, am Schreibtisch (wenn vor­handen), am Küchentisch, vielleicht auch mal auf dem Balkon oder der Terrasse. Man arbeitet sich so durch den Tag, bearbeitet E-Mails, Chat-Nachrichten, Aufträge, Anrufe und und und. Wenn man nicht gerade für sich allein arbeitet, nimmt man an Videokonferenzen oder auch digitalen Veranstaltungen teil.

 

Der Arbeitstag ist voll und ganz auf die Arbeit konzentriert.

 

Beim Gang durch die Wohnung trifft man keine Kollegen, man kann nicht einfach mal zum Kollegen ins Büro gehen und etwas besprechen und man trifft sich auch nicht zufällig an der Kaffeemaschine und kann mal kurz „Schnacken“. Das Zwischenmenschliche geht verloren und wir arbeiten weniger im Team und mehr alleine.

 

Die gewohnten zwischenmenschlichen Momente gehen verloren.
Man verliert das Gefühl dafür, in welchem Kontext sich die Anderen bewegen.
Man lebt sich schleichend auseinander.

 

Aber muss das sein?

Wir sind uns sicher: Nein! Auch digital kann dieser Austausch, dieses Wir-Gefühl da sein.

Ich muss dafür aber aufmerksam sein und mir auch Zeit nehmen und es aktiv herbeiführen. Eine einfache Form: Einen „Digitalen Coffee-Break“ machen. Sei es geplant, an bestimmten Tagen zu festen Zeiten, oder spontan ins Team geschrieben:

 

„Ich brauche gerade mal eine Pause!
15min Coffee- Break im Video-Chat?“

 

Und dann einfach gucken, wer dazu kommt. Wie sonst auch.

 

Wichtig: Coffee-Break heißt wirklich Coffee-Break! So wie sonst an der Kaffeemaschine frei über persönliche Neuigkeiten, den Flurfunk oder auch aktuelle Aufreger gesprochen wird, soll es auch im „Coffee-Break“ sein. Nur weil man sich digital trifft, ist es kein Meeting mit offiziellem Charakter.

Probiert es aus, wenn ihr gerade bei einem Thema feststeckt oder vielleicht gerade etwas abgeschlossen habt, und ihr werdet überrascht sein, wie gut diese Pause tut – auch wenn sie digital ist.

 

lnsight: Wie machen wir als Projektteam Coffee-Breaks?

Auf allerlei Arten. Manchmal passt der bei uns fest eingeplante Coffee-Break-Termin nicht so gut und fällt dann aus, wird verschoben oder findet nur in kleinerer Runde statt. Und manchmal findet auch einfach spontan ein Coffee-Break statt, weil wir gerade die Pause brauchen, oder etwas loswerden möchten.

 

Neben dem Coffee-Break für den Austausch im Team gibt es noch viele andere Formen, die digital gut, oder sogar besser als „live“, funktionieren:

 

Gemeinsames Mittagessen,
Feierabend oder Wochenend-Start-Drink,
Spieleabend oder Diskussionsrunden.

 

Seid kreativ und aufmerksam, was ihr im Team gerade braucht und was euch in der aktuellen Situation guttut. Probiert Neues, bewahrt, was funktioniert und schmeißt über Bord, was ihr nicht mögt.

 

Ich habe zum Beispiel kürzlich von einem Team gelesen, das vereinbarte Arbeitsphasen per Videokonferenz hat. D. h. jeder, der möchte, wählt sich ein und jeder arbeitet dann einfach vor sich hin, so wie sonst im Büro. Vielleicht wird mal kurz eine Frage geäußert, schnell ein Punkt geklärt etc. Aber alle arbeiten an ihren Themen.

Das probieren wir als nächstes aus – wir werden berichten!

 

Was habt ihr an Erfahrungen gemacht?
Teilt diese mit uns, schickt uns Eure Ideen, Eure Erlebnisse – wir sind schon gespannt!

 

Eure Ines

Insights: Gute Kommunikation im Team macht vieles möglich

Die vergangenen Wochen waren für mich eher herausfordernd, da ich meinen rechten Arm nur sehr eingeschränkt benutzen konnte und kann.

 

Warum teile ich dies hier mit euch?

 

Weil ich dadurch erneut erfahren konnte, was eine gute Kommunikation im Team ausmacht und was sie auch alles ermöglicht.

 

Was habe ich ans Team kommuniziert?

  1. Ich kann meinen rechten Arm derzeit nicht benutzen, d. h. ich kann nicht tippen, ich kann nicht Maus und Tastatur gleichzeitig nutzen (bspw. PowerPoint ist also schwierig), ich kann nicht Auto fahren.
  2. Ich kann aber problemlos alles tun, wofür ich nur reden und nur digital anwesend sein muss – Meetings, Brainstormings etc. sind also kein Problem.
  3. Da Tippen nicht gut geht, werde ich kurze Nachrichten diktieren und längere als Sprachnachricht senden.
  4. Ich kann mit links arbeiten, d. h. handschriftlich schreiben und einfache Dinge am PC erledigen (Beidhänder zu sein kam mir da durchaus gelegen).

 

Was haben wir als Team daraus gemacht?

  1. Mein Team hat mich toll unterstützt und jederzeit aufgepasst, dass es mir gut geht und ich nichts tue, was ich nicht tun sollte.
  2. Wir haben unsere Aufgabenverteilung so angepasst, dass ich nur Dinge übernommen habe, die ich auch problemlos erledigen konnte.
  3. Wir haben unsere Arbeitsweise an die Umstände angepasst. So bekomme ich bspw. pdf-Dokumente für Konzepte, Präsentationen o.ä. und kommentiere diese digital handschriftlich per Tablett und das Team übernimmt die jeweiligen Anmerkungen dann.

 

Was wir daraus gelernt haben?

  1. Eine gute und klare Kommunikation ist wichtig und eröffnet viele Möglichkeiten.
  2. Ein gutes Team kann gemeinsam auch bei Herausforderungen viel erreichen.
  3. Es gibt viele interessante digitale Möglichkeiten, die im Arbeitsalltag hilfreich sind (ein Erfahrungsbericht dazu folgt separat).

 

Also habt Vertrauen in euer Team, kommuniziert gut, klar und aufmerksam miteinander und ihr könnt gemeinsam viel erreichen.

 

Eure Ines

Aufmerksam kommunizieren #1
Bewusstsein ist der 1. Schritt

In den letzten Monaten haben wir uns viel mit Literatur, aber auch mit Erfahrungsberichten rund um das Thema Kommunikation zwischen Personen, in Teams und im Unternehmen beschäftigt und sind dabei immer wieder auf einen sich wiederholenden Aspekt gestoßen:

 

„Bewusst und aufmerksam auf Kommunikation zu achten, ist ein Erfolgsfaktor für gute Kommunikation“

 

Bewusstsein ist der 1. Schritt

Dies bezieht sich sowohl auf die eigene Kommunikation als auch auf die Kommunikation von anderen. Es ist jedoch, insbesondere zu Anfang, einfacher erst einmal darauf zu achten, wie die Kommunikation anderer auf mich selbst wirkt, weil

 

(1)  ich an mir selbst erfahre, wie die Art und Weise der Kommunikation wirkt und was sie mit mir macht

„Ist sie positiv? Macht sie mich wütend? Fühle ich mich integriert oder ausgeschlossen? …“

 

(2)  es einfacher ist, nicht gleichzeitig zu kommunizieren und sich selbst zu beobachten – ich kann mich also auf eine Sache konzentrieren.

 

 

Beispiele aus unserer eigenen Erfahrung

Auch bei uns kommt es während der Projektarbeit zum ein oder anderen Missverständnis, so dass wir diese Erkenntnisse auch selbst anwenden und unsere Kommunikation klarer gestalten können.

 

Beispiel 1: Nicht falsch, sondern anders

 

Bei einer gemeinsamen Diskussion ging es um die Art und Weise, wie eine Aufgabe bearbeitet wird, wobei auffiel, dass wir diese jeweils unterschiedlich bearbeitet hatten. Darauf folgte die Aussage:

 

„Dann habe ich dies falsch gemacht.“

 

Nur ging es nicht um richtig oder falsch, sondern ganz wertfrei darum, wie wir es künftig machen wollen. Wir haben uns also auf folgende Formulierung geeinigt:

 

„Ich habe es anders gemacht“

 

Damit konnten wir das Thema neutral besprechen und das, für uns als Team, bestmögliche Vorgehen abstimmen, ohne Ideen und Inhalte einzelner zu vernachlässigen.

 

 

Beispiel 2: Ist das eine Info, Frage oder Aufgabe?

 

In der, insbesondere digitalen, Zusammenarbeit kam es immer wieder zu Missverständnissen, um was es sich bei geschriebener Kommunikation handelt. Ist das nur eine Information, eine Frage oder eine Aufgabe? Damit war also unklar, welche Reaktion der Sender erwartet und was mit der geschriebenen Kommunikation zu tun ist.

 

Unsere Lösung:

Wir schreiben nun als erstes Wort INFO, FRAGE oder AUFGABE und für jeden ist die Kommunikation – und die damit einhergehende Erwartungshaltung – klar.

 

Fazit

Wenn man bewusst darauf achtet wie kommuniziert wird und was die Kommunikation auslöst, kann man diese positiv gestalten und so Produktivität und Miteinander fördern.

Warum gutes Arbeiten mit einem Check-in starten sollte …
Gastbeitrag von Marco Spee

 

Seit nunmehr 10 Monaten arbeitet der Großteil der Republik remote … die Tage sind ein kontinuierlicher Fluss von Videokonferenzen. Wir sitzen im Homeoffice und schauen fern. Abends fühlt es sich an wie ausgequetscht – irgendwas fehlt.

 

Und das „Irgendwas“ können Mitarbeiter wie Führungskräfte* erstaunlich gut benennen – das „Menscheln zwischendurch“, das Quatschen beim Kaffee – kurz: die informelle Kommunikation. Das was einfach so passiert, wenn Menschen zusammenkommen, das miteinander verbinden – nie war es uns so bewusst. Erst jetzt wo es fehlt.

 

Spannend wird es bei der Frage:

 

„Wie kreiere ich diesen Raum bewusst – insbesondere da, wo niemand mehr physisch zusammenkommt, nämlich digital?“

 

Frederick Laloux** ist einer der Pioniere auf dem Feld moderner, sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit. Er hat in seiner Arbeit als Berater immer wieder erlebt, dass viele aktuelle Formen der Zusammenarbeit strukturell zu Unzufriedenheit und somit zu schlechten Ergebnissen führen. Und hat sich weltweit Organisationen angesehen, die „anders“ arbeiten – bei denen die Mitarbeiter zufriedener sind und die Ergebnisse besser.

 

Geht das überhaupt? – Ja!

 

Und warum dieser Ausflug an dieser Stelle? Weil die Ergebnisse aus Laloux‘ Untersuchungen uns spannende Hinweise geben, um unsere aktuelle Herausforderung zu lösen: wie schaffe ich einen Raum für Verbindung von Mensch zu Mensch?

 

Laloux hat herausgearbeitet, dass integrale Organisationen (wie er sie nennt) durch drei (mehr oder weniger stark ausgeprägte) Organisationsprinzipien geprägt sind:

  1. Ein bestimmtes System von Selbstorganisation,
  2. die Orientierung an einem evolutionären Sinn oder purpose
  3. und die Integration der Ganzheit des Menschen.

Auch wenn der ein oder andere beim dritten Punkt den Hang hat, etwas Esoterisches zu hören und vielleicht schon gar nicht hinhört – trifft dieser Faktor den Nagel auf den Kopf.

 

In vielen der untersuchten Organisationen wurde schon vor dem Weg ins Homeoffice erkannt: das Schaffen von Räumen, in denen Menschen mehr als die professionelle Maske voneinander sehen, führt zu erfolgreicher Zusammenarbeit.

 

Emotionale Transparenz schafft ein besseres Verständnis füreinander, schafft psychologische Sicherheit, die wiederum zu konstruktiveren Diskussionen, höherer Konfliktkompetenz und am Ende zu qualitativ hochwertigeren Problemlösungen führt.***

 

 

Was können wir also von diesen Organisationen für den aktuellen Kontext lernen?

Übergeordnet:

  1. Es sind die vielen kleinen Praktiken, die Räume für menschliche Verbindung öffnen – ganz gleich, ob physisch beieinander oder remote
  2. und um diese Praktiken in Organisationen zu verankern, braucht es passende Formate, durch die diese Praktiken institutionalisiert werden
  3. und „der Fisch stinkt vom Kopf“ – wenn diese Formate von der Führungskraft nicht ernst genommen werden, können Sie es gleich vergessen.

 

Nun also endlich zur Überschrift dieses Textes:

Eine simple, einfache und doch hochgradig wirkungsvolle Praktik ist der „Check-in“.

 

Im Check-in nehmen wir uns zu Beginn eines jeden Meetings die Zeit, um ein Gefühl dazu zu bekommen, wie jeder einzelne „grade da ist“.

Das bedeutet nicht, welches Verkehrsmittel er gewählt hat oder wie weit der Weg aus dem Bett an den Schreibtisch war. Sondern es gibt jedem Teilnehmer den Raum, emotionale Transparenz zu schaffen für das, was eh im Raum ist – ausgesprochen oder nicht. Wie ist grade meine Verfassung – habe ich mich über etwas geärgert, hat mich etwas motiviert, bin ich gestresst … etc. Allein diese einfache Indikation ändert die Bewusstheit für die Zusammenarbeit und steigert somit deren Qualität.

 

Meine Kollegin hat grade Stress wegen einer wichtigen Deadline – okay, heute ist nicht der Tag, an dem wir kreativ über neue Lösungen diskutieren.

Mein Kollege kommt grade euphorisiert von seiner Jogging-Runde – heute kann ich mir gut seinen Rat zu einem schwierigen Thema einholen ….

 

Zusätzlich kann die Frage „Wann war es für dich ein guter Termin?“ weitere Transparenz schaffen, um Erwartungen sichtbar zu machen und fokussiertes, bedarfsorientiertes Arbeiten zu ermöglichen.

Der ein oder andere wird jetzt die Hände über dem Kopf zusammenschlagen und sagen, ach du meine Güte – das wird ja völlig aus dem Runder laufen. Sollen wir uns jetzt nur noch erzählen wie es uns geht?

 

Dass dies nicht passiert, liegt an Ihnen – bzw. an der Beachtung einiger Grundsätze für einen guten Check-in (bzw. ein gutes Meeting-Format im Allgemeinen):

 

  1. Es gibt eine klar definierte Moderatoren-Rolle.
  2. Der Moderator gibt Klarheit zur Ausgestaltung, Zeitrahmen und Ziel des Formates / Check-ins.
  3. Der Moderator gibt den Zeitrahmen für die Wortbeiträge vor – bei kleinen Gruppen z.B. eine Minute bei größeren Gruppen z.B. ein Satz und begrenzt die Wortbeiträge bzw. ermutigt zur differenzierten Beschreibung.
  4. Der Moderator achtet darauf, dass jeder dran kommt.
  5. Für ein Team bzw. eine Arbeitsgruppe ist es oftmals ein großer Schritt, ein ernsthaftes Check-in Format einzuführen. Menschen brauchen Zeit sich zu öffnen und müssen Vertrauen zum neuen Format aufbauen. Geben Sie der Gruppe Zeit, lernen Sie gemeinsam und gehen Sie mit gutem Vorbild voran 😉

 

Ein Check-in schafft so auch zahlreiche Anknüpfungspunkte für die fehlende informelle Kommunikation. Wenn ich weiß, was meine Kollegen und Mitarbeiter grade bewegt, kann ich darauf auch in einem Telefongespräch zurückkommen oder die Initiative ergreifen und meinem Kollegen Hilfe anbieten.

Und wie schon in Punkt 5 angedeutet, Sie erschließen mit dem Check-in eine neue Dimension der Kommunikation – tun Sie es mit einem guten Mix aus Leichtigkeit, Humor, Ersthaftigkeit und im „Probier-Modus“.

 

Und ich bin davon überzeugt – es wird die Qualität der Zusammenarbeit in Ihrer Organisation nachhaltig verbessern. Und das nur mit einer vermeintlich kleinen Praktik.

Marco Spee

 


MARCO SPEE

Coaching | Team development | Facilitation

 

»Ich begleite Unternehmen, die lebendige Verbindungen etablieren und stärken wollen. Die daran glauben, dass mit mehr Menschlichkeit im Umgang wesentlich mehr erreicht wird.«

 

Bei Teamentwicklung Lab führt Marco Spee von Hamburg aus Seminare und Workshops zu Teamcoaching und zur Teamentwicklung durch – wenn es Sinn macht, kombiniert er diese mit der Gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg. Ferner arbeitet er in den Bereichen Organisations-Transformation, New Work und Facilitation.

 

Kontakt:

www.new-work-lab.com

kontakt@marcospee.com

 


*Feedback aus ca. 20 Reflexionsformaten zur „Führung auf Distanz“ mit Führungskräften und HR-Mitarbeitern in meiner Arbeit als Coach und Trainer im Jahr 2020

**Frederick Laloux (2018), Reinventing Organsiations, Vahlen

***zum Erfolgsfaktor „psychologische Sicherheit“ und deren Stellenwert für „high-perfomance teams“ siehe Google Aristoteles Projekt

 

Die 7 Thesen – erste Ergebnisse unserer Interview-Reihe

Seit Mitte Juni führen wir qualitative Interviews zur (digitalen) Kommunikationskultur in Unternehmen und freuen uns nun, euch die ersten Ergebnisse präsentieren zu können.

 

Dafür stellt sich nun erstmal die Frage:

 

Was haben wir eigentlich genau gemacht und warum?

 

Fangen wir mit dem Interview-Design an:

Wir sind nach ausführlicher Literaturarbeit zu dem Ergebnis gekommen, dass die derzeit zur Verfügung stehende Literatur zu den Themen Kommunikationskultur, Kommunikation in Unternehmen, interne Kommunikation, digitale Kommunikation etc. nicht ausreichend ist, um die Ziele des Forschungsprojektes zu erreichen. Daher haben wir uns zur Generierung zusätzlichen Wissens sowie praxisorientierter Erfahrungswerte zur Durchführung einer zweiteiligen Interview-Reihe entschieden.

 

 

 

 

Im Fokus der Interview-Reihe #1 standen die „Gestalter“ – also vornehmlich Personen, bei denen wir von einem hohen Einfluss auf die Gestaltung der Kommunikationskultur im Unternehmen ausgehen. Dies sind z.B. Geschäftsführer, Abteilungs- oder Bereichsleiter, aber auch Externe wie Coaches und Berater.

 

Geführt haben wir:

 

 

Diese Interviews haben wir unter der übergeordneten Zielsetzung geführt Wissen und Erfahrungswerte zu generieren und haben diese Zielstellung in 4 Teilziele heruntergebrochen:

 

 

Basierend auf den Ergebnissen der Literaturarbeit und unseren Zielstellungen haben wir dann 11 offene Fragen sowie 7 Thesen formuliert, die wir primär qualitativ auswerten, aber auch eine gewisse quantitative Betrachtung ermöglichen.

 

 

Die Gesamtergebnisse sind für einen Blogbeitrag leider etwas zu umfangreich, daher möchte ich euch hier einen Überblick über die Ergebnisse der Thesen geben und in den kommenden Wochen folgen dann Details zu den einzelnen Thesen und Fragen sowie eine Gesamtveröffentlichung.

 

Aber bevor ich euch die Ergebnisse der Thesen nun vorstelle – vielleicht habt ihr ja Lust, diese selbst erst einmal auszuprobieren:

 

 

 

 

Die Ergebnisse der 7 Thesen – ein Überblick

Ich möchte euch an dieser Stelle ganz bewusst erstmal nur einen ersten Überblick über die Ergebnisse geben. Guckt sie euch an, denkt darüber nach, reflektiert und seid gespannt auf Details zur These 7 in der kommenden Woche.

 

Eine gute Kommunikationskultur basiert für alle Unternehmen auf den gleichen Erfolgsfaktoren

 

Die EINE Kommunikationskultur gibt es nicht – interne Kommunikationskultur ist die Summe individueller Kommunikation und von Kommunikation in Subkulturen

 

Interne Unternehmenskommunikation entscheidet über den (wirtschaftlichen) Erfolg eines Unternehmens

 

Die interne Kommunikationskultur wird allein durch die Mitarbeiter bestimmt

 

Führungskräfte müssen als Kompass in der Informationsflut agieren

 

Eine gute Kommunikationskultur erfordert ein hohes Maß an Reflexionsfähigkeit

 

Die Aussage – Wir werden schlecht informiert! – basiert nicht auf fehlenden Informationen

 

Abschließend noch mein ganz persönliches Fazit aus den Interviews:

Kommunikationskultur ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen,
den wir gemeinsam positiv gestalten sollten.

Eure Ines

 


 

Wird Kommunikation erst heute wichtig?

In den letzten Wochen und Monaten der Pandemie konnten wir alle erleben, wie Stimmen laut geworden sind – sei es im Radio, in Interviews, in Artikeln oder im Bereich Social Media – die immer wieder Botschaften verkünden, wie

 

„Kommunikation wird immer wichtiger“

oder

„Warum die interne Kommunikation in Zeiten von Corona wichtiger ist denn je“

oder

„Nie war Kommunikation von Unternehmen wichtiger, herausfordernder, aber auch chancenreicher“

 

Und jedes Mal wenn ich eine dieser Aussagen höre denke ich:


Das fühlt sich so für mich nicht richtig an.

 

Unser Forschungsprojekt ist ja entstanden, weil ich in meinen Beratungsprojekten immer wieder die Erfahrung gemacht habe, dass der Fokus von Auftraggebern oft eher auf Prozessoptimierung oder Strategieentwicklung liegt – Kommunikation und Kultur dabei für die Umsetzung aber meist als nicht relevant angesehen werden. Dadurch konnte ich – zumindest aus meiner Sicht – nicht die Erfolge erzielen, die möglich gewesen wären. Mein Frust ist dadurch stetig gewachsen.

 

Aus meiner Sicht war und ist Kommunikation schon immer wichtig – das Bewusstsein für diese Wichtigkeit nimmt nur in der aktuellen Situation zu.

 

Aber warum ist das eigentlich so?

Warum ist das Bewusstsein für die Relevanz von Kommunikation – und ihr kulturelles Umfeld – in Unternehmen bisher so gering ausgeprägt?“

 

Vielleicht haben wir nach der Auswertung unserer ersten Interviewreihe bereits eine grobe Idee, mit welchen Hemmnissen für das Thema Kommunikation wir es zu tun haben.

 

Vielleicht habt ihr aber dazu schon heute eine These oder Idee die Ihr mit uns teilen mögt?


Dann schreibt uns eine Mail oder hinterlasst hier eine Nachricht.

 

Eure

Ines

 

 

PS:
Wir arbeiten übrigens gerade auf Hochtouren an unseren ersten Studienergebnissen, die wir dann auf dem „Digital Leadership Campus“ der leadershipgarage am 05. November vorstellen werden.

Das Potenzial der persönlichen Haltung 

Wir haben im Rahmen des Projektes schon viele tolle Kontakte geschlossen und möchten mit euch, neben unseren persönlichen Sichtweisen und Erfahrungen, natürlich auch andere Perspektiven und Erkenntnisse teilen. Freut euch künftig also immer wieder auf spannende Gastbeiträge.

Und damit wünschen wir euch viel Spaß mit unserem ersten Beitrag von Martin Permantier zum Potenzial der persönlichen Haltung.

 

Digitale Transformation braucht persönliche Entwicklung
von Martin Permantier

Wenn wir die digitale Transformation aktiv gestalten wollen, ist das Mindset und damit der Reifegrad der Persönlichkeit aller Beteiligten entscheidend. Die Fähigkeit zur Transformation wächst, je weiter der Horizont aller reicht. Es kommt darauf an, wie wir die Welt sehen.

Dieses persönliche Bild von der Welt verändert sich im Laufe unserer Reifung. Wie dies geschieht, haben Forscher vielfach untersucht und interessante Erkenntnisse gewonnen. Auf Grundlage dieser Forschungsergebnisse haben wir (Short Cuts GmbH) ein Modell entwickelt, das hilft zu erkennen, in welcher Haltung Führung und Mitarbeitende handeln. Dadurch wird sichtbar, wo Entwicklungspotenziale für die Individuen und für das Unternehmen liegen.

 

Wenn die Führung sich selber weiterentwickelt und lernt, emotional zu führen, kann sie Mitarbeitende in unterschiedlichen Haltungen optimal führen.

 

Das hilft, Umbruchsituationen und neue Herausforderungen gut zu meistern. Das Unternehmen gewinnt dann an Innovationskraft und wird damit auch interessant für „High Potentials“.

 

Haltung ist individuell

Jeder kennt das: Sie sind in einem Unternehmen und haben das Gefühl, „Die ticken anders“, „Irgendwie ist das hier nicht meine Welt“, „So wie die will ich nicht arbeiten“. Was anderen Menschen wichtig und bedeutsam erscheint, stößt Sie vielleicht ab oder ist schlicht uninteressant für Sie. Das liegt ziemlich wahrscheinlich daran, dass Ihre (eigene) Haltung und die Haltung des Unternehmens nicht zueinander passen.

Die Haltung, das Mindset wird bestimmt von der Art und Weise, wie wir unser Weltbild konstruieren. Wie sich diese Wirklichkeitskonstruktion im Laufe unserer Reifung verändert, ist von vielen Entwicklungspsychologen untersucht worden. Dazu gehören Jean Piaget, Abraham Maslow, Ken Wilber, Jane Loevinger und Clare Graves.

 

 

 

Neu sind zwei Erkenntnisse: Diese Entwicklungen sind nicht mit einem bestimmten Alter abgeschlossen und Kulturen entwickeln sich auf ähnliche Weise – als kollektives Abbild unserer inneren Reife. Die Entwicklung der Haltung zu fördern, bedeutet nicht, dass alle mit dem gleichen Mindset unterwegs sein müssen. Es ist allerdings hilfreich, insbesondere in den Führungsfunktionen, Menschen mit einem hohen Reifegrad einzusetzen, die eine gewisse Bandbreite an Haltungen einnehmen können. Denn die bisher durchlaufenden Haltungen bleiben also im Handlungsrepertoire erhalten.

 

Führungskräfte mit einer reifen Haltung bringen die Voraussetzungen für zwei wesentliche Aufgaben der Führung mit:

  1. Die Haltung ihrer Mitarbeitenden zu erkennen und sie so zu führen, dass sie ihren optimalen Beitrag zum großen Ganzen leisten können. Unabhängig davon, ob sie Dienst nach Vorschrift leisten oder selbstorganisiert arbeiten.
  2. Mitarbeitende, die sich weiterentwickeln wollen, darin zu unterstützen.

 

Das ist im Grunde das, was wir in einem tieferen Sinn unter einem attraktiven Arbeitgeber verstehen: Unternehmen, die ihre eigene Haltung reflektieren und ihren Mitarbeitenden mit ihren unterschiedlichen Haltungen Möglichkeitsräume bieten

 

 

1. Die Entwicklung von Haltungen

Die biographisch nacheinander entstehenden Haltungen und Reifegrade lassen sich wie folgt beschreiben:

 

Die selbstorientiert-impulsive Haltung

In unserer Entwicklung durchlaufen wir diese Lernphase im Alter von ca. zwei bis fünf Jahren. In der selbstorientiert-impulsiven Haltung sind wir noch stark in uns und unseren Bedürfnissen gefangen. Unsere Gedanken und Gefühle sind uns noch nicht bewusst. Reflektierendes Denken und das Erfassen längerer Zeiträume ist in dieser Haltung noch nicht möglich. Feedback wird zurückgewiesen und wir bleiben im stereotypen Denken, das sich vor allem auf Konkretes und wenig auf Abstraktes bezieht. Andere Menschen sind Mittel zum Zweck und unser Verhalten ist opportunistisch geprägt.

Unser eigenes emotionales Erleben können wir noch nicht erfassen oder steuern. Es fehlt die Kompetenz, anderen Menschen empathisch zu begegnen. Die Denkweisen sind eher simpel, die anderen sind immer Schuld und der andere hat angefangen. Wir sind tendenziell in einer Verteidigungshaltung, weil es an innerer Sicherheit und echter Selbstbewusstheit fehlt.

 

Die gemeinschaftsbestimmt-konformistische Haltung

Wir lernen diese Haltung ab dem Zeitpunkt, wo wir bewusst von „Wir“ sprechen. Sie begleitet uns meist durch die Grundschulzeit. In der gemeinschaftsbestimmt-konformistischen Haltung lernen wir Regeln und Normen, die sich an unserem Umfeld ausrichten. Unsere Gedanken und Gefühle sind noch unterdrückt. Unsere Identität wird stark durch die Zugehörigkeit zu einem „Wir“ definiert und weniger durch unsere Individualität. Gehorsam und Unterordnung sind in dieser Haltung vorherrschend. Damit verbunden sind starke Schuldgefühle, wenn wir den Konventionen nicht entsprechen. Wir haben den Wunsch, das Gesicht zu wahren. Wir stehen unter einem hohen Anpassungsdruck, der uns Konflikte vermeiden lässt. Lieber vermeiden wir und weichen aus. Unsere eigenen Gefühle und unser Innenleben sind für uns noch schlecht greifbar. Kritik wird akzeptiert, wenn sie sich auf die Prinzipien bezieht, die extern festgelegt wurden. „Der Lehrer hat aber gesagt, dass …“

 

Die rationalistisch-funktionale Haltung

Die rationalistisch-funktionale Haltung ist die nächste Kompetenzerweiterung und der Beginn des psychologischen Ich. Die beginnende Selbstwahrnehmung erlaubt uns einen differenzierten Blick auf uns selbst. Jetzt können wir verschiedene Perspektiven sehen und werden urteilsfreier. Der Wunsch nach mehr eigener Meinung und nach Abgrenzung entsteht. Wir entwickeln eigene Ansichten darüber, was richtig und falsch ist. Dabei orientieren wir uns an klaren Standards. Wir üben uns im rationalen Denken, in dem kausale Erklärungen vorherrschen. Von langen Debatten halten wir wenig. Wir legen eher Wert auf Effizienz als auf Effektivität. Unsere Gedanken sind uns bewusst, unsere Gefühle noch nicht. Wir erleben uns selbst noch von externen Anforderungen getrieben, innerhalb derer wir glauben, funktionieren zu müssen. In unserer eigenen Entwicklung durchlaufen wir diese Haltung in der Regel mit Beginn der Pubertät.

 

Die eigenbestimmt-souveräne Haltung

In der eigenbestimmt-souveränen Haltung entwickeln wir eigene Werte und Vorstellungen. Diese persönlichen Maßstäbe geben uns Orientierung im Leben. Eine starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung bestimmen diese Phase. Aus der Souveränität, die wir durch diese erweiterten Kompetenzen gewinnen, entfaltet sich ein reicheres Innenleben, das die Komplexität von Situationen akzeptiert und Respekt vor individuellen Unterschieden hat. Wir stehen in dieser Haltung selbstbewusst im Leben und entscheiden, mit wem wir welche Beziehung eingehen. Unsere Gefühle sind und erst zum Teil bewusst. Die eigenen blinden Flecken und die eigene Subjektivität werden häufig noch nicht gesehen. Das „Ego“ ist in dieser Haltung am größten. Es entspricht dem eines späten Teenagers, der vieles weiß und sehr kompetent ist, dessen Empathievermögen sich aber noch nicht ganz entfaltet hat.

 

Die relativierend-individualistische Haltung

Die relativierend-individualistische Haltung macht uns bewusst, wie die eigene Wahrnehmung die Sicht auf die Welt prägt. Jetzt nehmen wir auch unsere Gefühle bewusst wahr. Wir fangen an, unsere und die Sichtweise anderer zu relativieren und zu hinterfragen. Mit dieser Kompetenz entwickelt sich unser Empathievermögen weiter und wir erkennen in uns und im Außen Widersprüche, denen wir vorher eher mit Ignoranz und Zynismus begegnet sind. Wir sehen, dass jeder Mensch geprägt ist durch seine grundlegenden Eigenschaften, seine Kultur und seine eigene Geschichte. Wir lernen, dies in unserer Kommunikation zu berücksichtigen. In dieser Haltung wird uns unser emotionales Innenleben bewusster und wir entdecken es als zusätzliche relevante Wahrnehmungsressource. Die entstehende Mannigfaltigkeit von neuen Facetten und Zwischentönen lässt uns individualistischer und authentischer werden.

 

Die systemisch-autonome Haltung

Mit der systemisch-autonomen Haltung erweitern sich unsere Kompetenzen um die Fähigkeit zur voll ausgebildeten Multiperspektivität und wir lernen, Beziehungen systemisch zu erfassen. Das Erkennen von zirkulären Verbindungen erlaubt uns, widersprüchliche Meinungen und Aspekte zu integrieren. In dieser Haltung sind wir offen für die kreative Auseinandersetzung mit Konflikten und können mit Mehrdeutigkeiten umgehen. Wir respektieren die Individualität und Autonomie unseres Gegenübers und sind bereit, die volle Verantwortung für uns selbst, unser Denken, Fühlen und Handeln zu übernehmen. Dies führt zu einer hohen Motivation, sich selbst zu entwickeln und zu einem noch stärkeren Bewusstsein für die eigenen inneren subjektiven Deutungsmuster. Wir können unsere Gedanken und Gefühle als subjektiv erkennen und haben so wesentlich mehr kooperative Handlungsoptionen. Es entsteht ein Konstruktgewahrsein, also ein Verständnis dafür, dass wir uns und die Welt ständig neu konstruieren.

Die Haltungen bauen aufeinander auf. Jede neue Haltung, die wir erlernen, schließt also die vorhergehenden ein. In schwierigen Situation und unter Stress ist es ganz normal, in eine oder mehrere Haltungen „zurückzufallen“. Dann ist wichtig, sich das zu vergegenwärtigen, um so schnell wie möglich wieder in die gewünschte Haltung zurückzukehren.

 

 

2. Das eigene Verständnis von Führung reflektieren

Machen Sie ein kleines Experiment und komplettieren Sie folgende Satzstämme. Ergänzen Sie die Sätze, wie Sie möchten. Es gibt keine richtigen oder falschen Antworten. Alles ist erlaubt. Sie dürfen so tiefsinnig und komplex sein, wie sie wollen.

Finden Sie zunächst für sie persönlich stimmige Sätze und notieren Sie sie. Anschließend vergleichen Sie diese dann mit unseren Beispielantworten, die Sie hier finden, und ordnen sie entsprechend den unterschiedlichen Haltungen zu. In den jeweiligen Satzvervollständigungen spiegelt sich wider, welche Haltung wir nutzen und schon verinnerlicht haben.

Am interessantesten ist es, wenn Sie die Reflexionssätze mit mehreren Kollegen machen und dann vergleichen.

 

Los geht’s:

  1. Die Aufgabe einer Führungskraft ist …
  2. Das, was ich an mir als Führungskraft mag, ist …
  3. Was mich in Schwierigkeiten bringt, ist …
  4. Wenn Mitarbeitende hilflos sind, …
  5. Erfolg ist(,) …
  6. Regeln sind …
  7. Mein Hauptproblem als Führungskraft ist(,) …
  8. Wenn ich an meine Grenzen stoße, …
  9. Andere zu führen, …
  10. Wenn ich Macht über andere ausübe, …
  11. Wenn ich kritisiert werde, …
  12. Mein Gewissen plagt mich, wenn …

 

Die Satzvervollständigungen der Reflexionssätze und ihre Zuordnung zu unterschiedlichen Haltungsmustern veranschaulichen uns unser Führungsverständnis, sie machen es transparent und diskutierbar. Das Bewusstsein für die eigene Haltung(en) und die Wahrnehmung von Haltungen anderer ermöglichen uns ein besseres Verständnis untereinander.

 

Die meisten Probleme entstehen dann, wenn wir aus unterschiedlichen Haltungen und den damit verbundenen Weltbildern miteinander kommunizieren. Dies ist uns oft nicht bewusst, weil jeder jeweils glaubt, dass seine subjektive Sicht die „richtige“ ist.

 

Es ist eine gute Idee, diese Selbstreflexion gemeinsam im Führungskreis durchzuführen. Dabei ist wichtig: Es gibt keine richtige oder falsche Haltung. Es geht vielmehr darum, sie zu erkennen und dann zu entscheiden, wo sie am besten einsetzbar ist, um förderlich für das Gesamtergebnis zu wirken.

 

3. Die Haltung der Führung prägt die Organisation

Je nach Reife und Persönlichkeitsentwicklung fällt es uns leichter oder schwerer, unsere Haltung zu wechseln. Eine Haltung ist nichts Statisches. Wir wechseln sie oft situativ. Oft haben wir jedoch einen biographisch geprägten Schwerpunkt in einer bestimmten Haltung. Von ihm aus deuten wir die Welt. Entsprechend unterscheiden sich unser Führungsstil und unser Werteverständnis. Die Haltungen sind wie eine Brille, durch die wir auf die Welt schauen und uns selber unser Weltbild, unser Narrativ über unser Leben konstruieren. Mitarbeitende in einer reiferen Haltung werden sich nur ungern von jemanden führen lassen, der eine einfache Weltsicht hat und sich zum Beispiel nur an Zahlen orientiert. Agilität ist in controllingfixierten Konzernstrukturen nicht zu erreichen. In vielen Organisationen sind daher die Führungskräfte zum Engpass geworden.

 

Die große Herausforderung in der digitalen Transformation ist, gewohnte Haltungen zu erweitern, sich selbst zu hinterfragen und zu einem echten „Wir“ zu finden.

 

Dies wird möglich, wenn wir Urteile und Zynismus loslassen und wahrhaftiger miteinander interagieren. Diese Entwicklung hin zur Selbstführung und sinnhaftem Tun erfordert die Bereitschaft, neue innere Haltungen einzunehmen. Alte Deutungsmuster, wie die Dinge sind und zu sein haben, können dann losgelassen werden. Das ist ein innerer Prozess, der Zeit und Geduld braucht

 

4. Den Potenzialraum erweitern und die Transformationsfähigkeit stärken

Die Transformationsfähigkeit der Organisation wird dadurch bestimmt, wie gut die Entfaltung aller einzelnen Mitarbeitenden gelingt und wie entwicklungsfähig das Unternehmen insgesamt ist. Diese Fähigkeit zur Transformation lässt sich fördern, indem wir die vorherrschenden Haltungen in Bezug auf vier Aspekte beleuchten und ggf. weiter entwickeln:

  1. Wie ist die Persönlichkeitsentwicklung, das Mindset der Mitarbeitenden?
  2. Welche Verhaltensmuster sind bei den Mitarbeitenden aktuell vorherrschend?
  3. Welche Strukturen und Prozesse nutzen wir?
  4. Was sind die wichtigsten Glaubensätze und Wertevorstellungen unserer Unternehmenskultur?

 

 

Gerade durch das Phänomen der Generation Y sind die Unterschiede der bisher verbreiteten Haltungen und Wertvorstellungen zu den Bedürfnissen der jungen Mitarbeitenden deutlich geworden. Sie empfinden die Strukturen und die Kultur – gerade in großen Unternehmen – als zu starr und unattraktiv. Sie entsprechen nicht mehr ihrer Haltung und ihrem Selbstverständnis.

Viele Unternehmen nutzen noch controllingorientierte Prozesse und starre Stellenbeschreibungen, die Menschen zu Funktionseinheiten machen. Aus rationalfunktionaler Sicht hat das früher Sinn gemacht. Menschen, die gelernt haben, eigenverantwortlich zu arbeiten, sind davon aber abgestoßen.

Viele Unternehmen hoffen, durch Einzelmaßnahmen wie der Einführung von Design Thinking oder agilen Methoden, die Mitarbeitenden innovativer und veränderungsbereiter zu machen und auf ihr Verhalten einzuwirken. Sie vergessen dabei, dass das Verhalten durch eine Anpassung an die Unternehmenskultur und die existierenden Strukturen erzeugt wird. Die Folge ist, dass viele Menschen unter ihren Möglichkeiten bleiben, nicht weil sie nicht wollen oder können, sondern weil es systemische Hindernisse gibt. Die eigentlichen Hindernisse liegen oft in den starren Strukturen und einem hierarchischen Führungsverständnis.

Das Modell der Haltungen gibt Unterstützung, um diese Differenzen aufzudecken und gezielt zu entwickeln. Der Potenzialraum sollte auf allen Ebenen etwa gleich weit entwickelt sein. Im Idealfall sind die Kultur und die gelebten Werte etwas reifer als die Mitarbeitenden. So wird die Kultur zu einer zusätzlichen Führungskraft und nicht zu einem demotivierenden Hindernis. Gleichzeitig braucht es ein systemisches Verständnis der Führung, um zu erkennen, wo die einzelnen Mitarbeitenden stehen und welche Art der Führung für sie die passende ist. Nicht alle Mitarbeitenden tun sich leicht mit Eigenverantwortung oder Selbstführung. Ist allerdings das Mindset der Führung, ihre Reife der Engpass, behindert das die Entwicklung der ganzen Organisation.

Ein Unternehmen, das gezielt neue Mitarbeitende in einer reiferen Haltung rekrutiert, um seine Innovationskraft zu stärken, tut gut daran, dies ihnen gegenüber genauso zu kommunizieren. Das vermeidet Enttäuschung auf beiden Seiten und sorgt dafür, dass dieses Vorgehen erfolgreich sein kann.

Denn bei der Stärkung der Transformationsfähigkeit steht eines klar im Vordergrund: Die Persönlichkeitsentwicklung der Führung hin zu mehr emotionalen Kompetenzen. Als Kulturprägende ist die Wirkung der Führung auf das gesamte System entscheidend. Die Gleichberechtigung der Geschlechter ist dabei ein wichtiger Teilaspekt hin zur Kompetenzerweiterung zu einer empathischen, systemischen Führung.

 

„culture eats strategy for breakfast, structure eats culture for lunch, mindset eats structure for dinner“

 

Für euch evtl. auch interessant:

Führung ist auch eine Frage der Haltung

 

FORTBILDUNGEN „Haltung entscheidet“:

  • Ab 30.10 bieten wir eine achttägige Ausbildung zu dem Modell der sechs Haltungen an.
    www.haltung-entscheidet.de/ausbildung/
  • 7.12.2020 Impuls-Workshop – Einführung in das Modell der Haltungen
  • 26/27.2.2021 Kompakt-Seminar – Haltung entscheidet

Entspannt in den Urlaub und zurück – kann das funktionieren?

Meine Antwort auf die Frage lautet ganz entschieden

JA!

Nun wäre es hier etwas zu kurz gedacht, wenn ich nur diese Antwort gebe, denn dann folgt ja direkt die Frage „Wie denn?“ – das ist ja eigentlich das Interessante.

In unserem Artikel „Agiles Arbeiten und die Auswirkung auf die Kommunikation“ haben wir bereits unsere Art der Projektarbeit vorgestellt und auch einen jeweils ersten persönlichen Eindruck der Auswirkungen dieser Arbeitsweise gegeben. Kurz zusammengefasst war mein Fazit: „Agiles Arbeiten und zielorientierte Arbeit befreit und entspannt!“

Und genau dies gilt auch, wenn es um die Vorbereitung des Urlaubs, den Urlaub selbst und auch die Urlaubsrückübergabe geht. Wie klappt das also?

 

Vor dem Urlaub

Im Quarterly haben wir für die nächsten 3 Monate unsere Teilprojektziele festgelegt – ich, als Projektleitung, brauche mir also während des Urlaubs schonmal keine Gedanken machen, dass die Zielstellung und die wesentlichen Themen nicht klar sind – das Team weiß genau, was in der Zeit wichtig ist.

Durch die letzte Sprintplanung vor meinem Urlaub, in der wir auch über die zur Verfügung stehenden Kapazitäten pro Person sprechen, wusste jeder, dass ich im kommenden Sprint keine Kapazität habe, weil ich im Urlaub bin – also haben wir unsere Aufgaben entsprechend der reduzierten Team-Kapazität geplant.

Über das letzte Daily vor meinen Urlaub konnte ich nochmal einen Überblick über den Stand meiner Aufgaben geben und einfach mit den Kollegen abstimmen, ob diese während meines Urlaubs ‚geparkt‘ und somit bewusst nicht bearbeitet werden oder ob und welcher Kollege die Aufgabe übernimmt. Zack 15 Minuten Daily und die Urlaubsübergabe war abgeschlossen.

Und wer jetzt noch Sorgen hat, dass die Kollegen ja vielleicht gar nicht alle relevanten Informationen zur Aufgabe haben – dafür gibt es ja noch das Sprintboard. Im digitalen Board nutzen wir die Kommentarfunktion pro Aufgabe, um relevante Aspekte, Ablageorte, weiterführende Gedanken und und und zu dokumentieren. Das Sprintboard ist unser ‚Single Point of Truth‘.

 

Im Urlaub

Hatte ich einfach Urlaub, konnte mich entspannen und wusste, das Projekt läuft in der Zwischenzeit einfach zielorientiert weiter ?

 

Nach dem Urlaub

Bin ich ins Büro gekommen, habe mir den aktuellen Stand des Sprintboards und die Dokumentation der letzten Sprintplanung angeguckt – Dauer ca. 30 Min. Und habe dann am Daily teilgenommen und war direkt wieder voll im Projekt. Urlaubsrückübergabe fertig!

 

So, have fun und euch einen tollen nächsten Urlaub

Ines

Aha-Momente #2 – Die Magie des Zuhörens

Wir beschäftigen uns im Rahmen unseres Projektes mit Kommunikation und Kommunikation bedeutet für viele von uns primär gesprochenes Wort – nun kann man sich fragen

„Warum beschäftigen die sich dann mit dem Hören?“

 

Ganz einfach, weil ohne Hören bzw. Zuhören Kommunikation gar nicht möglich ist und wir in den vergangenen Wochen so unglaublich viele tolle Erfahrungen beim Zuhören in den Interviews gemacht haben, dass ich dies kaum in ausreichende Worte fassen kann. Aber vielleicht kann ich euch die Magie, die beim Zuhören entsteht, hier beschreiben und euch durch ein paar für mich wahnsinnig einprägsame Beispiele an dieser Magie teilhaben lassen.

Die Interviews führen wir, abgesehen von wenigen Ausnahmen, per Videokonferenz. So können der Interviewte und wir uns sehen und hören. Das machen wir jedoch nur zur Begrüßung. Da das Interview aufgenommen wird, schalten wir für die Aufnahme dann jeweils die Kameras aus und erst am Ende zum Abschied wieder ein – wir haben also nur einen schwarzen Bildschirm und die Stimme des anderen.

In den letzten Monaten haben wir ja alle die Erfahrung von digitaler statt persönlicher Kommunikation vermehrt sammeln dürfen. Zwei Punkte, die wir in diesem Zusammenhang immer wieder hören, sind „fehlende Nähe“ bzw. „fehlender persönlicher Kontakt“ und, insbesondere wenn kein Bild vorhanden ist, die fehlende Rückkopplung mit den Teilnehmern.

 

Mein erster Aha-Moment im Rahmen unserer Interviews war jedoch, dass sich zu meiner Überraschung in den meisten Fällen doch direkt eine Nähe, ein Kontakt, ein Austausch entwickelt hat. Ich glaube, dass sich durch das gemeinsame Interesse am Thema (Kommunikation) und den Erfahrungen, die jeder – sei es positiv oder negativ – mit Kommunikation gemacht hat, eine solche Nähe und Verbundenheit einstellt. Ein persönliches Treffen wäre mit Sicherheit oftmals schön gewesen, aber dieses gemeinsame Interesse – und ich glaube, ganz allgemein ein gemeinsames Interesse – hatte für mich eine so verbindende Wirkung, dass das Persönliche auch digital absolut präsent war.

 

Der zweite große Aha-Moment war für mich die Erkenntnis, dass ich über die Interviews eine neue Kompetenz des Zuhörens entwickelt habe. Im Normalfall, wenn ich eine Person sehe, kann ich wahrnehmen, wie diese auf eine Frage reagiert, ob sie gerade noch denkt, ob die Person abgelenkt ist oder ob ich eine Frage anders formulieren muss – das konnte ich in den Interviews ohne Kamera oftmals nicht und zu Anfang war ich skeptisch, ob dies ein Problem sein könnte. Aber bereits im ersten Interview habe ich gemerkt, dass ich all diese Dinge nicht nur sehen kann, sondern auch hören. Ich kann hören, ob eine Person gerade noch grübelt und überlegt was sie sagt, ich kann am kurz tief Luftholen hören, ob eine Person eine andere Meinung hat, ich kann an der Stimme hören, ob die Person wirklich bei mir ist oder gedanklich woanders – ich brauche für all diese Dinge meine Augen nicht. Und manchmal braucht es auch fast nur das Zuhören und vielleicht ab und an mal ein Geräusch, das sagt „ich bin noch da – ich höre dir zu“, weil die andere Person von sich aus von einem Aspekt zum nächsten kommt, dann noch wieder etwas einfällt und ergänzt wird und ich bin dann einfach ein Teil dessen und darf daran teilhaben.

 

Der dritte Aha-Moment war dann, dass das Zuhören, einfach mal nichts sagen, die Stille aushalten und abwarten, genau das richtige Mittel in diesem Moment ist. Aus meiner Coachingausbildung wusste ich schon, dass ich manchmal einfach Raum zum Denken geben muss und habe es auch da schon oft erlebt – aber ich konnte es auch hier in jedem Interview erleben, dass es manchmal einfach eine längere Pause und Stille und gar keine neue Frage braucht. Und das Spannende und Bereichernde – meist kommen genau dann die besonderen Aspekte, die nach denen ich auch gar nicht hätte fragen können, die die das Interview persönlich machen und von eigenen besonderen Erfahrungen, Ideen und Ansichten erzählen.

 

Und gerade diese Erfahrungen und Geschichten haben uns im Projekt-Team so viele tolle und besondere Momente beschert und das oftmals wiederrum beim Zuhören und damit bin ich bei Aha-Moment Nr. 4. Es ist unglaublich toll und inspirierend, wenn mich Theresa, die gerade eines meiner Interviews transkribiert (nicht gerade die schönste Arbeit), per Videoanruf kontaktiert und dies mit den Worten eröffnet

 

„Boah Ines, ich bin gerade am Interview von … und oh Gott ist das cool und hat der coole Sachen gesagt“

 

Und wir sprechen dann 10 Minuten über das Interview und haben diesen magischen Moment, in dem wir diese tolle Erfahrung miteinander teilen können und dabei haben wir beide nur zugehört.

 

Oder Oliver kommt rein und berichtet dann mit Leidenschaft und Begeisterung von dem gerade geführten Interview.

 

„Oh, und es ist sooo schwer – ich hätte gerne noch so viele Fragen gestellt“

 

All diese Aha-Momente schwirrten mir schon seit einer Weile durch den Kopf, aber ich konnte sie noch nicht so richtig greifen und in Bezug setzen, bis ich die Folge 48 des Podcasts „ICH WIR ALLE“ mit Ingo Stoll gehört habe und dann den fünften Aha-Moment hatte – die Magie des Zuhörens ist das verbindende, so besondere Element.

 

„Es geht eher darum im richtigen Moment keine Frage zu stellen und […] das auszuhalten und einfach mal zuzuhören“
Ingo Stoll

 

Eure Ines

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Wer selbst reinhören möchte findet den Podcast hier – meinen Aha-Moment findet ihr ab Minute 53. Ich empfehle aber den gesamten Podcast zu hören.